Minggu, 28 Oktober 2012

MAKALAH TEORI ORGANISASI (PERAN KEPEMIMPINAN DALAM PENGENDALIAN KONFLIK)


KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr. Wb.                                
Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan rahmat dan hidayat-Nya kepada kami sehingga saya dapat menyelesaikan Makalah Perilaku Organisasi ini walaupun masih jauh dari sempurna.  Manusia adalah pendukung utama setiap organisasi apa pun bentuknya. Perilaku manusia yang berada dalam suatu kelompok atau organisasi adalah awal dari perilaku organisasi itu.
Oleh karena itu, persoalan-persoalan manusia senantiasa berkembang dan ruwet, maka persoalan-persoalan organisasi dan khususnya persoalan perilaku organisasi semakin hari semakin berkembang pula. Penulis menyadari bahwa makalah ini adalah pekerjaan yang belum selesai, maka dari itu penulis meminta kritik dan saran untuk perbaikan di masa yang akan mendatang.
Akhir kata penulis ucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini.
Wassalamualaikum wr. wb

Penulis 










BAB I
PENDAHULUAN
1.1    Latar Belakang

Pemimpin merupakan faktor penentu dalam sukses atau gagalnya suatu organisasi dan usaha. Baik di dunia business maupun di dunia pendidikan, kesehatan, perusahaan, religi, sosial, politik, pemerintahan negara, dan lain-lain, kualitas Pemimpin menentukan keberhasilan lembaga atau organisasinya. Sebab pemimpin yang sukses itu mampu mengelola organisasi, bisa mempengaruhi secara konstruktif orang lain, dan menunjukan jalan serta perilaku benar yang harus dikerjakan bersama-sama (melakukan kerja sama).
Perspektif baru di dunia modern dan kehidupan demokrastis di negara-negara demokrasi menstimulir setiap individu yang berpartisipasi  aktif dalam semua kegiatan berorganisasi dan aktivitas hidup, dan ikut memikul tanggung jawab sosial yang ebih besar. Setiap orang diharapkan bisa memikirkan, menerapkan dan menilai kembali kontribusi sosial masing-masing dalam kehidupan bersama. Dengan begitu terdapat proses evaluasi-diri selaku warga negara, yang didukung oleh kesadaran yang dalam. Juga diharapkan adanya pengembangan kreaivitas dan inventivitas dalam kehidupan bersama untuk mencipta budaya dan benda-benda budaya.
Dalam setiap karya bersama atau kerja kolektif itulah dibutuhkan kepemimpinan dan pemimpin untuk mengefesienkan setiap langkah dan kegiatan. Dan hanya pemimpin-pemimpin yang bersedia mengakui bakat-bakat, kapasitas, inisiatif, partisipasi, dan kemauan baik dari para pengikutnya untuk berinisiatif dan bekerjasama secara kooperatif, hanya pemimpin sedemikian inilah yang mampu menjamin kesejahteraan lahir-batin masyarakat luas. Sekaligus pemimpin tersebut sanggup mempertinggi produktivitas dan efektivitas usaha bersama. Oleh karena itu pemimpin merupakan faktor kritis yang dapat menentukan maju-mundurnya atau hidup matinya suatu usaha dan kegiatan bersama, baik yang berbentuk organisasi sosial, lembaga pemerintah, maupun badan korporasi dan usaha dagang.

1.2    Rumusan Masalah
1)      Bagaimana Teori dan konsep mengenai pemimpin dan Kepemimpinan?
2)      Bagaimana  konflik bisa terjadi?
3)      Bagaimana peran kepemimpinan dalam pengendalian konflik?

1.3    Tujuan
Tujuan dari pembuatan makalah ini adalah sebagai berikut:
1)      Memenuhi tugas mata kuliah Perilaku Organisasi
2)      Sebagai salah satu syarat mengikuti ujian tengah semester (UTS)
3)      Menambah wawasan penulis terhadap maslah yang ditulis sebagai salah satu pemikiran dan penggambaran aplikasi kepemimpinan dalam pengendalian konflik

1.4    Metode Penulisan
Penulisan makalah ini menggunakan study literature atau kepustakaan dari berbagai sumber, baik dari sumber buku sampai sumber internet.








BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kajian Pustaka
A. Definisi Kepemimpin
Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwa-peristiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas  untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerja sama dan kerja kelompok, perolehan dukungan dan kerja sama dari orang-orang diluar kelompok atau organisasi. Kepemimpinan terkadang dipahami sebagai kekuatan untuk menggerakan dan mempengaruhi orang. Kepemimpinan sebagai sebuah alat, sarana atau proses untuk membujuk  orang agar bersedia melakukan sesuatu secara sukarela/sukacita. Ada beberapa faktor yang dapat menggerakan orang yaitu karena ancaman, penghargaan, otoritas, dan bujukan.
Oleh karena itu kepemimpinan itu hakikatnya adalah :
a)      Proses mempengaruhi atau memberi contoh dari pemimpin kepada  pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
b)      Seni mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara kepatuhan, kepercayaan, kehormatan, dan kerja sama yang bersemangat dalam mencapai tujuan bersama.
c)      Kemampuan untuk mempengaruhi, memberi inspirasi dan mengarahkan tindakan seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
d)     Melibatkan tiga hal yaitu pemimpin, pengikut dan situasi tertentu
e)      Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai tujuan. Sumber pengaruh dapat secara formal atau tidak formal. Pengaruh formal ada jika seorang pemimpin memiliki posisi manajerial di dalam sebuah organisasi. Sedangkan sumber pengaruh tidak formal muncul di luar struktur organisasi formal. Dengan demikian seorang pemimpin dapat muncul dari dalam organisasi atau karena ditunjuk secara formal. Dengan semikian pengaruh pemimpin sangat ditentukan oleh statusnya, yaitu  sebagai pemimpin formal atau pemimpin informal yang masing-masing dapat dibedakan dalam hal :
-          Pimpinan formal (lembaga eksekutif, legislatif, yudikatif), artinya seseorang yang ditunjuk sebagai pemimpin, atau dasar keputusan  dan pengangkatan resmi untuk memangku suatu jabatan dalam struktur organisasi dengan segala hak dan kewajiban yang melekat berkaitan dengan posisinya.
-          Pimpina informal (Tokoh masyarakat, pemuka agama, adat, LSM, Guru, Bisnis, dan lain-lain), artinya seseorang yang ditunjuk memimpin secara tidak formal, karena memiliki kualitas unggul, dia mencapai  kedudukan sebagai seorang yang mampu mempengaruhi kondisi psikis dan perilaku suatu kelompok/komunitas tertentu.
B. Teori dan Model Kepemimpinan
G.R Terry mengemukakan sejumlah teori kpemimpinan, yaitu teori-teori sendiri ditambah dengan teori-teori penulis lain, sebagai berikut :
1.      Teori otokratis
Kepemimpinan menurut teori ini di dasarkan atas perintah-perintah, paksaan dan tindakan-tindakan yang arbiter (sebagai wasit). Ia melakukan pengawasan yang ketat, agar semua pekerjaan berlangsung secara efisien. Kepemimpinannya berorientasi pada struktur organisasi dan tugas-tugas.
Pimpinan tersebut pada dasarnya selalu mau berperan sebagai pemain orkes tunggal yang berambisi untuk merajai situasi, karena itu disebut otokrat keras atau penguasa absolut. Sikapnya selalu menjauhi kelompoknya sebab dia menganggap diri sendiri sangat istimewa atau ekslusif.
Pada intinya otokrat keras itu memiliki sifat-sifat : tepat, seksama, sesuai dengan prinsip, namun keras dan kaku. Dia tidak pernah mau mendelegasikan otoritas. Lembaga atau organisasinya yang dipimpinnya merupakan a one-man show.
Otokrat lembut/baik banyak memiliki kesamaan otokrat keras, namun dia selalu didera oleh perasaan-perasaan non-konformistis. Dia hanya mentolelir kepatuhan yang sesuai dengan perintah dan prinsip-prinsip yang diciptakan sendiri. Dia mau bersikap loyal terhadap anggota-anggotanya, dan tidak sayang mengeluarkan banyak uang serta biaya, asal saja bawahan bersedia patuh, tidak boleh meminta/menuuntut, tidak boleh memilih, harus menyukai semua pemberian dan ketentuannya. Semua pihak dipaksa untuk tanpa reserve menerima dan menyukai pendirian, kemauan dan kebijaksanaannya.
Otokrat inkompeten banyak miripnya dengan si “bayi”. Bayi itu memiliki banyak energi, akan tetapi dia ingin mendominir orang lain, selalu mau berkuasa mutlak, sering bersikap tiranik. Selalu ia membuat kekeliruan, dan tidak imbang jiwanya. Segenap tingkah laku, perbuatan, sikap, pujian dan caci makinya bergantung pada emosi-emosi/impuls-impuls sesaat. Berbeda dengan kedua tipe otokrat terdahulu yang memiliki prinsip-prinsip konservatif dan kuat, otokrat inkompeten ini justru tidak mempunyai prinsip. Dia tidak mau mengindahkan moral.
2.      Teori psikologis
Teori ini menyatakan, bahwa seorang pemimpin adalah memunculkan dan mengembangkan sistem motivasi terbaik, untukmerangsang kesediaan bekerja dari para pengikut dan anak buah. Pemimpin merangsang bawahan, agar mereka mau bekerja, guna mencapai sasaran-sasaran organisatoris maupun untuk memenuhi tujuan-tujuan pribadi.
Maka kepemimpinan yang mampu memotivir orang lain akan sangat mementingkan aspek-aspekpsikis manusia seperti: pengakuan, martabat, status sosial, kepastian emosional, memperhatikan keinginan dan kebutuhan pegawai, kegairahan kerja, minat, suasana hati, dan lain-lain.


3.      Teori sosiologis
Kepemimpinan dianggap sebagai usaha-usaha untuk melancarkan antar-relasi dalam organisasi, dan sebagai untuk menyelesaikan setiap konflik organisatoris antara para pengikutnya, agar tercapai kerja sama yang baik. Pemimpin menetapkan tujuan-tujuan, dengan menyertakan para pengikut dalam pengambilan keputusan terakhir. Selanjutnya juga mengidentifikasi tujuan, dan kerap kali memberikan petunjuk yang diperlukan bagi para pengikut untuk melakukan setiap tindakan yang berkaitan dengan kepentingan kelompoknya.
Setiap anggota mengetahui hasil apa, keyakinan apa, dan kelakuan apa yang diharapkan dari mereka oleh pemimpin dan kelompoknya. Pemimpin diharapkan dapat mengambil tindakan-tindakan korektif apabila terdapat kepincangan-kepincangan dan penyimpangan dalam organisasi.
4.      Teori suportif
Menurut teori ii, para pengikut harus berusaha sejuat mungkin, dan bekerja dengan penuh gairah, sedang pemimpin akan membimbing dengan sebaik-baiknya melalui policy tertentu. Untuk maksud ini pemimpin perlu menciptakan suatu lingkungan kerja yang menyenangkan, dan bisa membantu mempertebal keinginan setiap pengikutnya untuk melaksanakan pekerjaan sebaik mungkin, sanggup bekerjasama dengan pihak lain, mau mengembangkan bakat dan skillnya, dan menyadari benat keinginan sendiri untuk maju.
Ada pihak yang menamakan teori suportif ini sebagai teori partisipatif dan ada pula yang menamakannya sebagai teori kepemimpinan demokratis.
5.      Teori laissez faire
Kepemimpinan  Laissez Faire ditampilkan oleh seorang tokoh “ketua dewan” yang sebenarnya tidak becus mengurus dan dia menyerahkan semua tanggung jawab serta pekerjaan kepada bawahan atau kepada semua anggotanya. Dia adalah seorang ketua yang bertindak sebagai simbol, dengan macam-macam hiasan atau ornamen yang mentereng. Biasanya dia tidak memiliki keterampilan teknis. Sedangkan kedudukan sebagai pemimpin di mungkinkan oleh sistem nepotisme, atau lewat praktek penyuapan.
Dia mempunyai sedikit keterampilan teknis, namun disebabkan oleh karakternya yang lemah, tidak berpendirian serta tidak berprinsip, maka semua hal itu mengakibatkan tidak adanya kewibawaan juga tidak ada kontrol. Dia tidak mampu mengkoordinasikan semua jenis pekerjaan. Tidak berdaya menciptakan suasana yang kooperatif, sehingga lembaga atau perusahaan menjadi kacau-balau, kocar-kacir, dan pada hakikatnya organisasinya mirip seekor “belut tanpa kepala”.
Pendeknya, pemimpin laissez faire itu pada intinya bukanlah seorang pemimpin dalam pengertian yang sebenarnya. Semua anggota yang dipimpinnya bersikap santai-santai dan bermotto “lebih baik tidak usah bekerja saja”. Mereka menunjukan sikap acuh tak acuh. Sehingga kelompok tersebut praktis menjadi tidak terbimbing dan terkontrol.

6.      Teori kelakuan pribadi
Kepemimpinan jenis ini akan muncul berdasarkan kualitas-kualitas pribadi atau pola-pola kelakuan para pemimpinnya. Teori ini meyatakan, bahwa seorang itu selalu berkelakuan kurang lebih sama, yaitu ia tidak melakukan tndakan-tindakan yang identik sama dalam setiap situasi yang dihadapi. Dengan kata lain, dia harus mampu bersikap flexible, luwes bijaksana, tahu gelagat, dan mempunyai daya lenting yang tinggi karena dia harus mampu mengambil langkah-langkah yang paling tepat untuk sesuatu masalah. Sedang masalah sosial itu tidak akan pernah identik sama di dalam runtunan waktu yang berbeda.
Pola tingkah laku pemimpin tersebut erat berkaitan dengan:
a)      Bakat dan kemampuannya
b)      Kondisi dan situasi yang dihadapi
c)      Good will atau keinginan untuk memutuskan dan memecahkan permasalahan yang timbul
d)     Derajat supervisi dan ketajaman evaluasinya

7.      Teori sifat orang-orang besar
Sudah banyak usaha yang dilakukan untuk mengidentifikasikan sifat-sifat unggul dan kualitas superior serta unik, yang diharapkan ada pada seorang pemimpin, untuk meramalkan kesuksesan kepemimpinannya. Ada beberapa ciri unggul sebagai predisposisi yang diharapkan akan dimiliki oleh seorang pemimpin, yaitu:
Memiliki intelegensi tinggi, banyak inisiatif, energik, punya kedewasaan emosional, memiliki daya persuasif, dan keterampilan, memiliki kepercayaan diri, peka, kreatif, mau memeberikan partisipasi sosial yang tinggi, dan lain-lain.
8.      Teori situasi
Teori ini menjelaskan, bahwa harus terdapat daya lenting yang tinggi/flexibilitas pada pemimpin untuk menyesuaikan diri terhadap tntutan situasi, lingkungan sekitar dan zamannya. Faktor lingkungan itu harus dijadikan tantangan untuk diatasi.
Maka  pemimpin itu harus mampu menyelesaikan masalah-masalah aktual dewasa itu. Sebab permasalhan-permasalahan hidup dan saat-saat krisis yang penuh pergolakan dan ancaman bahaya, selalu akan memunculkan stu tipe kepemimpinan yang relevan bagi masa itu.
Maka kepemimpinan harus bersifat “multi-dimensional” serba bisa dan serba terampil, agar ia mampu melibatkan diri dan menyesuaikan diri terhadap masyarakat dan dunia business yang cepat berubah.  Teori ini beranggapan bahwa kepemimpinan itu terdiri atas tiga elemen dasar yaitu: pemimpin-pengikut-situasi. Maka situasi dianggap sebagai elemen paling penting, karena memiliki paling banyak variable dan kemungkinan yang bisa terjadi.
9.      Teori humanstik/populistik
Fungsi kepemimpinan menurut teori ini ialah merealisasir kebebasan manusia dan memenuhi segenap  kebutuhan insani yang dicapai melalui interaksi pemimpin dengan rakyat. Untuk melakukan hal ini perlu adanya organisasi yang baik dan pemimpin yang baik, yang mau memperhatikan kepentingan dan kebutuhan rakyat. Organisasi tersebut juga berperan sebagai sarana untuk melakukan kontrol sosial, agar pemerintah melakukan fungsinya dengan baik, serta memperhatikan kemampuan dan potensi rakyat. Semua itu dapat dilaksanakan melalui interaksi dan kerja sama yang baik antara pemerintah dan rakyat dengan memperhatikan interest masing-masing.
C. Tipe Kepemimpinan
1.      Tipe karismatik
Tipe ini memiliki energi daya tarik dan perbawa yang luar biasa untuk mempengaruhi orang lain, sehingga ia mempunya pengikut yang sangat besar jumlahnya dan pengawal-pengawal yang bisa dipercaya. Sampai sekarangpun orang tidak mengetahui benar sebab-sebabnya, mengapa seorang itu memiliki kharisma begitu besar. Dia dianggap mempunyai kekuatan ghaib dan kemampuan-kemampuan yang superhuman, yang diperolehnya sebagai karunia Yang Maha Kuasa. Dia banyak memiliki inspirasi, keberanian, dan berkeyakinan teguh pada pendirian sendiri. Totalitas kepribadian pemimpin itu memancar pengaruh dan daya tarik yang teramat besar.
2.      Tipe paternalistis dan maternalistis
Yaitu tipe kepemimpinan yang kebapakan, dengan sifat-sifat antara lain :
a)      Dia menganggap bawahannya sebagai manusia yang tidak/belum dewasa, atau anak sendii yang perlu dikembangkan
b)      Dia bersikap terlalu melindungi
c)      Jarang dia memberikan kesempatan kepada bawahan untuk mengambil keputusan sendiri
d)     Dia hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada bawahan untuk berinisiatif
e)      Dia tidak memberikan atau hampir-hampir tidak pernah memberikan kesempatan kepada pengikut dan bawahan untuk mengembangkan imajinasi dan daya kreativitas  mereka sendiri
f)       Selalu bersikap maha-tahu dan maha-benar
3.      Tipe militeristis
Tipe ini sifatnya sok kemiliter-militeran. Hanya gaya luaran saja yang mencontoh gaya militer. Tetapi jika dilihat lebih seksama, tioe ini mirip sekali dengan tipe kepemimpinan otoriter. Hendaknya dipahami, bahwa tipe kepemimpinan militeristis itu berbeda sekali dengan kepemimpinan organisasi militer.
4.      Tipe otokratis
Kepemimpinan otokrasi itu mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpinnya selalu mau berperan sebagai pamain tunggal pada a one-man show. Dia berambisi sekali untuk merajai situasi. Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahan-nya. Anak buah tidak pernah diberi informasi mendetail mengenai rencana dan tindakan yang harus dilakukan. Semua pujian dan kritik terhadap segenap anak buah atas pertimbangan pribadi pemimpin sendiri.
5.      Tipe laisser faire
Pada tipe kepemimpinan laisser faire ini sang pemimpin praktis tidak memimpin, dia membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau sendiri. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan kelompoknya. Semua pekerjaan dan tanggunga jawab harus dilakukan oleh bawahan sendiri. Dia merupakan pemimpin simbol, dan biasanya tidak memiliki keterampilan teknis.
6.      Tipe populistis
Kepemimpinan populistis ini berpegang teguh pada nilai-nilai masyarakat yang tradisional. Juga kurang mempercayai dukungan kekuatan serta bantuan hutang-hutang luar negeri. Kepemimpinan jenis ini mengutamakan penghidupan (kembali) nasionalisme.
7.      Tipe administratif
Kepemimpinan tipe administratif ialah kepemimpinan yang mampu menyelenggarakan tugas-tugas administrasi secara efektif. Sedang para pemimpinnya terdiri dari teknokrat dan mika modernisasi dan pembangunan. Dengan demikian dapat dibangun sistem administrasi dan birokrasi yang efesien untuk memerintah, yaitu untuk memantapkan integritas bangsa pada khususnya, dan usaha pembangunan pada umumnya. Dengan kepemimpinan adminstratif ini diharapkan adanya perkembangan teknis, yaitu teknologi, industri, manajemen modern, dan perkembangan sosial di tengah masyarakat.
8.      Tipe demokratis
Kepemimpinan demokratis berorientasi pada manusia, dan memberikan bimbingan yang efesien kepada para pengikutnya. Terdapat koordinasi pekerjaan pada semua bawahan, dengan penekanan pada rasa tanggung jawab internal dan kerjasama yang baik. Kekuatan kepemimpinan demokratis ini bukan terletak pada person atau individu pemimpin akan tetapi kekuatan justru terletak pada partisipasi aktif dari setiap warga kelompok.
D. Gaya Kepemimpinan
1.      Gaya kepemimpinan kontinum
Gaya ini sebenarnya termasuk klasik. Orang yang pertama kali mengenalka ialah Robert Tannenbaum dan Warren Schmidr. Ada dua bidang pengaruh yang ekstern. Pertama, bidang pengaruh pimpinan dan kedua, bidang pengaruh kebebasan bawahan. Pada bidang pertama pemimpin menggunakan otoritasnya dalam gaya kepemimpinannya, sedangkan pada bidang kedua pemimpin menunjukan gaya yang demokratis. Kedua bidang pengaruh ini dipergunakan dalam hubungannya kalau pemimpin melakukan aktivitas pembuatan keputusan. Ada tujuh model gaya pembuatan keputusan yang dilakukan pemimpin.
2.      Gaya managerial grid
Salah satu usaha yang terkenal dalam rangka mengidentifikasikan gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam manajemen ialah manajerial grid. Usaha ini dilakukan oleh Robert R. Blake dan Jane S. Mouton. Dalam pendekatan manajerial grid ini, manager berhubungan dengan dua hal, yakni produksi disatu pihak dan orang-orang pihak lain. Sebagaimana dikehendaki oleh Blake dan Mouton, managerial grid disini ditekankan bagaimana manajer memikirkan mengenai produksi dan hubungan kerja dengan manusia. Bukannya ditekankan pada berapa banyak produksi harus dihasilkan, dan berapa banyak ia harus berhubungan dengan bawahannya. Melainkan, jika ia memikirkan produksi maka dipahami sebagai suatu sikap bagi seorang pimpinan untuk mengetahui berapa luas dan anekanya sesuatu produksi itu.
Menurut Blake dan Mouton, ada empat gaya kepemimpinan yang dikelompokan sebagai gaya ekstern, sedangkan lain-lainnya hanya satu gaya yang dikatakan ditengah-tengah gaya ekstern tersebut. Gaya kepemimpina dalam managerial grid itu antara lain sebagai berikut:
a)      Pada Grid 1.1 manager sedikit sekali usahanya untuk memikirkan orang-orang yang bekerja dengannya, dan produksi yang seharusnya dihasilkan oleh organisasinya. Dalam menjalankan tugas manajer dalam grid ini menganggap dirinya sebagai perantara yang hanya mengkomunikasikan informasi dari atasan kepada bawahan.
b)      Pada Grid 9.9 manajer mempunyai rasa tanggung jawab yang tinggi untuk memikirkan baik produksi maupun orang-orang yang bekerja dengannya. Dia mencoba merencanakan semua usaha-usahanya dengan senantiasa memikirkan dedikasinya pada produksi dan nasib orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Manajer yang termasuk grid ini dapat dikatakan sebagai “manajer tim” yang riel. Dia mampu untuk memadukan kebutuhan-kebutuhan produksi dengan kebutuhan-kebutuhan orang-orang secara individu.
c)      Pada grid 1.9, ini gaya kepemimpinan dari manajer ialah mempunyai rasa tanggunga jawab yang tinggi untuk selalu memikirkan orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Tetapi pemikirannya tentang produk rendah. Manajer semacam ini sering dinamakan pemimpin klub (the country club management). Manajer ini berusaha menciptakan suasana lingkungan yang semua orang bisa bekerja rilek, bersahabat, dan bahagia bekerja dalam organisasinya. Dlam suasana seperti ini tidak ada seorang pun yang mau memikirkan tentang usaha-usaha koordinasi guna mencapai tujuan organisasi.
d)     Pada grid 9.1, ini kadangkala manajer disebut sebagai manajer yang menjalankan tugas secara otokratis. Manajer semacam ini hanya mau memikirkan tentang usaha peningkatan efesiensi pelaksanaan kerja, tidak mempunyai atau hanya sedikit rasa tanggung jawabnya pada orang-orang yang bekerja dalam organisasinya. Dan lebih dari itu gaya kepemimpiannya lebih menonjol otokratisnya.
e)      Selain empat gaya yang ekstern di atas, ada gaya yang berada titengah-tengah. Manajer semacam ini termasuk dalam grid 5.5, dalam hal ini manajer mempunyai pemikiran yang medium baik pada produksi maupun pada orang-orang. Dia berusaha mencoba menciptakan dan membina moral orang-orang yang bekerja dalam organisasi yang dipimpinnya, dan produksi dalam tingkat yang memadai, tidak terlampau menyolok. Dan tidak menciptakan target terlampau tingggi sehingga sulit dicapai dan berbaik hati mendorong orang-orang untuk bekerja lebih baik.
3.      Tiga  dimensi redin
Redin melihat gaya kepemimpinan itu dipulangkan pada dua hal mendasar yakni hubungannya pemimpin dengan tugas dan hubungan kerja. Sehingga dengan demikian model yang dibangun Reddin adalah gaya kepemimpinan yang cocok dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.
Gaya yang efektif, gaya ini seperti yang dikatkan diatar merupakan pengembangan dari gaya dasar. Ada empat gaya dalam kotak yang efektif ini. Empat gaya itu antara lain:
a)      Eksekutif, gaya ini banyak memberikan perhatian dan tugas-tugas pekerjaan dan hubungan kerja, seorang manajer yang mempergunakan gaya ini disebut sebagai motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, berkehendak mengenal perbedaan di antara individu, dan berkeinginan mempergunakan pengembangan.
b)      Pecinta pengembangan, gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit terhadap orang-orang yang bekerja dalam organisasinya, dan sangat memperhatikan terhadap pengembangan mereka sebagai seorang individu.
c)      Otokrasi yang baik hati, gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimum terhadap hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan bagaimana memperoleh yang diinginkan tersebut tanpa menyebabkan ketidak seganan di pihak lain.
d)     Birokrat, gaya ini memberikan perhatian yang minimum terhadap baik tugas maupun hubungan kerja. Seorang manajer yang mempergunakan gaya ini sangat tertaik pada peraturan-peraturan dan menginginkan memeliharanya, serta melakukan kontrol situasi secara teliti.
Gaya yang tidak efektif, gaya ini ada empat gaya kepemimpinan yang tergolong tidak efektif. Empat gaya itu antara lain:
a)      Pecinta kompromi, gaya ini memberikan perhatian besar pada tugas dan hubungan kerja dalam suatu situasi yang menekankan pada kompromi. Manajer yang bergaya seperti ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan yang mempengaruhinya.
b)      Missionari, gaya ini memberikan penekanan yang maksimum pada orang-orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas dengan perilaku yang tidak sesuai. Manajer semacam ini hanya menilai keharmonisan sebagai suatu tujuan dalam dirinya sendiri.
c)      Otokrat, gaya ini memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Manajer seperti ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan dan hanya tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.
d)     Lari dari tugas, gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian baik pada tugas maupun pada hubungan kerja. Dalam situasi tetentu gaya ini tidak begitu terpuji, karena manajer seperti ini menunjukan pasif tidak mau ikut campur tangan secara aktif dan positif.
4.      Empat sistem manajemen dari Likert
a)      Sistem 1, dalam siste ini pemimpin bergaya sebagai exploitive-authoritative. Manajer dalam hal ini sangat otokratis, mempunyai sedikit kepercayaan kepada bawahannya. Suka mengeksploitasi bawahan, dan bersikap paternalistik. Cara pemimpin ini dalam memotivasi bawahannya dengan memberi ketakutan dan hukuman-hukuman, diselang-seling pemberian penghargaan yang secara kebetulan. Pemimpin dalam sistem ini, hanya mau memperhatikan pada komunikasi yang turun ke bawah, dan hanya membatasi proses pengambilan keputusan di tingkat atas saja.
b)      Sistem 2, dalam sistem ini pemimpin dinamakan otokratis yang baik hati. Pemimpin atau manajer-manajer yang termasuk dalam sistem ini mempunyai kepercayaan yang berselubung, percaya pada bawahan, mau memotivasi dengan hadiah-hadiah dan ketakutan berikut hukuman-hukuman, memperbolehkan adanya komunikasi keatas, mendengarkan pendapat-pendapat, ide-ide dari bawahan, dan memperbolehkan adanya delegasi wewenang dalam proses keputusan. Bawahan merasa tidak bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaannya dengan atasannya.
c)      Sistem 3, dalam sistem ini gaya kepemimpinan lebih dikenal dengan sebutan manajer konsultatif. Manajer dalam hal inimempunyai sedikit kepercayaan pada bawahan biasanya dalam hal kalau ia membutuhkan informasi, ide atau pendapat bawahan, ia masih menginginkan melakukan pengendalian atas keputusan-keputusan yang dibuatnya. Pemimpin bergaya ini mau melakukan motivasi dengan penghargaan dan hukuman yang kebetulan, dan juga berkehendak melakukan partisipasi. Dia juga suka menetapkan dua pola hubungan komunikasi yakni ke atas dan ke bawah. Dalam hal ini dia membuat keputusan dan kebijakan yang luas pada tingkat atas tetapi keputusan  yang mengkhusus pada tingkat bawah. Bawahan di sini merasa sedikit bebas untuk membicarakan sesuatu yang bertalian dengan tugas pekerjaan bersama atasannya.
d)     Sistem 4, oleh Likert sistem dinamakan pemimpin yang bergaya kelompok berpartisipatif. Dlam hal ini manajer mempunyai kepercayaan yang sempurna terhadap bawahannya. Dalam setiap persoalan, selalu mengandalkan untuk mendapatkan ide-ide dan pendapat-pendapat lainnya dan bawahan, dan mempunyai niatan untuk mempergunakan pendapat bawahan secara konstruktif. Memberikan penghargaan yang bersifat ekonomis, dengan berdasarkan partisipasi kelompok dan keterlibatannya pada setiap urusan terutama dalam penentuan tujuan bersama dan penilaian kemajuan pencapaian tujuan tersebut.
E. Fungsi Kepemimpinan
Secara operasional dapat dibedakan dalam lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu :
a)      Fungsi instruksi
Fungsi ini bersifat komunikasi satu arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan di mana perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif . kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakan dan memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah.
b)      Fungsi Konsultasi
Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan bahan pertimbangan, yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukan dalam menetapkan keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik untuk memperbaikia dan menyempurnakan keputusan-keputusan yang telah ditetapkan dan dilaksnakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan-keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berlangsung efektif.
c)      Fungsi Partisipasi
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa  kerja sama dengan tidak mencampuri atau mengambiltugas pokok orang lain. Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana.
d)     Fungsi Delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang membuat/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan dari pimpinan. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-orang peneima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu pemimpin yang memilki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
e)      Fungsi Pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses/efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi, dan pengawasan.

2.2 PERAN KEPEMIMPINAN DALAM MENGENDALIKAN KONFLIK
A.    Pengertian Konflik
Konflik merupakan suasana batin yang berisi kegelisahan karena pertentangan dua motif atau lebih, yang mendorong seseorang berbuat dua atau lebih kegiatan yang saling bertentangan pada waktu yang bersamaan. Konflik pada hakikatnya adalah segala sesuatu interaksi pertentangan atau antagonistik antara dua pihak atau lebih. Konflik organisasi adalah ketidak sesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok-kelompok organisasi yang timbul karena adanya kenyataan bahwa mereka harus membagi sumber daya-sumber daya yang terbatas atau kerja dan/ataukarena kenyataan bahwa mereka mempunyai perbedaan status, tujuan, nilai, atau persepsi. Menurut kamus besar bahasa Indonesia konflik adalah percekcokkan, perselisihan, pertentangan. Konflik berasal dari kata kerja bahasa latin yaitu configure yang berarti saling memukul. Secara Sosiologis konflik diartikan sebagai proses social antara dua orang atau lebih (bisa juga kelompok) dimana salah satu pihak berusaha menyingkirkan pihak lain dengan menghancurkan atau membuatnya tidak berdaya. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa konflik adalah pertentangan dalam hubungan kemanusiaan (intrapersonal atau interpersonal) antara satu pihak dengan pihak yang lain dalam mencapai suatu tujuan, yang timbul akibat adanya perbedaan kepentingan, emosi/psikologi, dan nilai.

B.     Komponen Konflik
Secara umum konflik itu terdiri atas tiga komponen, yaitu :
a)      Interest (kepentingan), yakni sesuatu yang memotivasi orang untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu. Memotivasi ini tidak hanya dari bagian keinginan pribadi seseoang tetapi juga dari peran dan statusnya.
b)      Emotion (emosi), yang sering diwujudkan melalui perasaan yang menyertai sebagian besar interaksi manusia seperti marah, kebencian, takut, penolakan.
c)      Values (nilai), yakni komponen konflik yang paling susah dipecahkan karena nilai itu merupakan hal yang tidak bisa diraba dan dinyatakan secara nyata. Nilai berada pada kedalaman akar pemikiran dan perasaan tentang benar dan salah, baik dan buruk yang mengarahkan dan memelihara perilaku manusia.

C.     Sumber Konflik
Sumber-sumber konflik dapat dibagi menjadi lima bagian:
a)      Biososial, para pakar manajemen menempatkan frustasi-agresi sebagi sumber konflik. Berdasarkan pendekatan ini frustasi sering menghasilkan agresi yang mengarah pada terjadinya konflik. Frustasi juga dihasilkan dari kecenderungan akspektasi pencapaian yang lebih cepat dari apa yang seharusnya.
b)      Kepribadian dan interaksi, termasuk di dalamnya kepribadian yang abrasif (suka menghasut), gangguan psikologi, kemiskinan, ketrampilan interpersonal, kejengkelan, persaingan, perbedaan gaya interaksi, ketidaksederajatan hubungan.
c)      Struktural, banyak konflik yang melekat pada struktur organisasi dan masyarakat. Kekuasaan, status, dan kelas merupakan hal-hal yang berpotensimenjadi konflik, seperti tentang hak asasi manusia, gender, dan sebagainya.
d)     Budaya dan ideologi, intensitas konflik dari sumber ini sering dihasilkan dari perbedaan politik, sosial, agama, dan budaya. Konflik ini juga timbul di antara masyarakat karena perbedaan sistem nilai.
e)      Konvergensi (gabungan), dalam situasi tertentu sumber-sumber konflik itu menjadi satu, sehingga menimbulkan kompleksitas konflik itu sendiri.

D.    Proses pengendalian Konflik
Proses pengendalian koflik itu bermula dari persepsi tentang konflk itu sendiri, apa komponennya dan bersumber dari mana, kemudian menuju ke tahap realisai, penghindaran, intervensi, pemulihan strategi dan implementasi, dan evaluasi dampak yang ditimbulkan oleh konflik.
Ada beberapa cara yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin dalam kepemimpinannya untuk mengatasi atau mengendalikan konflik itu, yaitu:
a)      Memberikan kesempatan kepada semua anggota kelompok untuk mengemukakan pendapatnya tentang kondisi-kondisi penting yang diinginkan, yang menurut persepsi masing-masing harus dipenuhi dengan pemanfaatan berbagai sumber daya dan dana yang tersedia.
b)      Cara lain yang sering ditempuh untuk mengatasi situasi konflik ialah dengan meminta satu pihak menempatkan diri pada posisi orang lain dan memberikan argumentasi yang mendukung suatu gagasan seolah-olah menetangnya, dan sebaliknya pihak yang tadinya menentang satu gagasan seolah-olah mendukungnya. Setelah itu tiap-tiap pihak diberi kesempatan untuk melihat posisi orang laih dari sudut pandang pihak lain.
c)      Kewenangan pimpinan sebagai sumber kekuatan kelompok. Seorang manajer yang bertugas memimpin suatu kelompok, untuk mengambil keputusan, atau memecahkan masalah secara efektif, perlu memiliki kemahiran menggunakan kekuasaan atau kewenangan yang melekat pada perannya.
Selain itu ada beberapa cara untuk mengatasi konflik manurut Nader dan Todd, yaitu :
a)      Bersabar (Lumping), yaitu suatu tindakan yang merujuk pada sikap untuk mengabaikan konflik begitu saja atau dengan kata lain isu-isu dalam konflik itu mudah untuk diabaikan, meskipun hubungan dengan dengan orang yang berkonflik itu berlanjut, karena orang berkonflik kekurangan informasi atau akses hukum tidak akurat.
b)      Penghindaran (Avoidance), yaitu suatu  tindakan yang dilakukan untuk mengakhiri hubungannya dengan cara meninggalkan. Keputusan untuk meninggalkan konflik itu didasarkan pada perhitungan bahwa konflik yang terjadi atau dibuat tidak meiliki kekuatan secara sosial, ekonomi, dan emosional.
c)      Kekerasan/paksaan (coercion), yaitu suatu tindakan yang diambil dalam mengatasi konflik jika dipandang bahwa dampak yang ditimbulkan membahayakan.
d)     Negosiasi (negotiation), ialah tindakan yang menyangkut pandangan bahwa penyelesaian konflik dapat dilakukan oleh orang-orang yang berkonflik secara bersama-sama tanpa melibatkan pihak ketiga. Kelompok tidak mencari pencapaian solusi dalam term satu aturan, tetapi membuat aturan yang dapat mengorganisasi hubungannya dengan pihak lain.
e)      Konsiliasi, yaiut tindakan untuk membawa semua yang berkonflik ke meja perundingan. Konsiliator tidak perlu memainkan secara aktif satu bagian dari tahap negosiasi meskipun ia mungkin bisa melakukannya dalam batas diminta oleh yang berkonflik. Konsiliator sering menawarkan kontekstual bagi adanya negosiasi dan bertindak sebagai penengah.
f)       Mediasi, hal ini menyangkut pihak ketiga yang ikut menangani/membantu menyelesaikan konflik agar tercapai persetujuan. Pihak ketiga ini bisa dipilih oleh pihak-pihak yang berkonflik atau perwakilan dari luar. Pihak-pihak yang berkonflik itu menyerahkan penyelesaian konflik kepada pihak ketiga tersebut.
g)      Arbitrasi, kedua belah pihak yang berkonflik setuju pada keterlibatan pihak ketiga yang memiliki otoritas hukum dan mereka  sebelumnya harus setuju untuk menerima keputusannya.
h)      Peradilan, hal ini merujuk pada intervensi pihak ketiga yang berwenang untuk campur tangan dalam penyelesaian konflik, apakah pihak-pihak yang berkonflik itu menginginkan atau tidak.

E.     Gaya-gaya Pengendalian Konflik
Pendekatan berikut ini dapat digunakan sebagai kontribusi peran kepemimpinan dalam mengendalikan/menyelesaikan konflik:
a)      Sanggup menyampaikan pokok masalah penyebab timbulnya konflik
Konflik tidak dapat diselesaikan jika permasalahan pokoknya terisolasi. Konflik sangat tergantung pada konteks dan setiap pihak yang terkait seharusnya memahami konteks tersebut. Permasalahan menjadi jelas tidak berdasarkan asumsi, melainkan jika disampaikan dalam pernyataanpasti.
b)      Mau mengakui adanya konflik
Pendekatan dengan konfrontasi dalam menyelesaikan konflik biasanya justru mengarahkan orang untuk membentuk kubu. Untuk itu, bicarakan pokok permasalahan, bukan siapa yang menjadi penyebabnya.
c)      Bersedia melatih diri untuk mendengarkan dan mempelajari perbedaan
Pada umumnya kemauan mendengarkan sesuatu dibarengi dengan keinginan untuk memberi tanggapan. Seharusnya kedua belah pihak berusaha untuk benar-benar saling mendengarkan.
d)     Sanggup mengajukan usul atau nasihat
Ajukan usul baru yang didasari oleh tujuan kedua belah pihak dan dapat mengakomodasi keduanya. Tawarkan juga kesediaan untuk selalu dapat membantu perwujudan rencana-rencana tersebut.
e)      Meminimalisasi ketidakcocokan
Cari jalan tengah di antara kedua belah pihak yang sering berbeda pandangan dan pendapat. Fokuslah pada persamaan dengan mempertimbangkan perbedaan yang sifatnya tidak mendasar.

F.      Mengidentifikasi Tahap-tahap konflik
Sebagaimana dinyatakan oleh Hendrick, bahwa secara umum ada tiga tahapan konflik yang pada dasarnya merupakan suatu rangakaian yang dapat dikelola. Tiga tahapan konflik itu antara lain
a.       Konflik sebagai peristiwa sehari-hari.
Konflik ini terjadi secara terus menerus dan biasanya memerlukan sedikit perhatian. Umumnya individu tanpa menyadari menerapkan strategi pengelolaan konflik dengan cermat. Keahlian mengelola konflik secara telaten adalah piranti yang canggih untuk menyelesaikan konflik pada tahap ini. Strategi pengelolaan konflik yang cermat dan penuh kesabaran, seperti membiarkan tindakan mitra kerja, adalah paling efektif apabila mitara kerja itu menyadarinya.
Konflik tahap ini ditandai oleh perasaan jengkel sehari-hari. Perasaan jengkel ini dapat berlalu begitu saja, kadang-kadang muncul tidak menentu. Tapi rasa jengkel dapat menjadi masalah. Strategi manajemen konflik pada tingkat ini harus memeperhatikan apakah rasa jengkel itu berganti menjadi masalah.
Ada beberapa cara dalam menangani konflik pada tahap satu ini, yaitu
  • Membuat suatu proses yang menguji dari dua sisi. Dapatkah suatu kerangka dibuat sehingga mampu meningkatkan pemahaman satu sama lain.
  • Bertanyalah jika reaksi itu proporsional dengan keadaan. Apakah kelompok ini membawa sisa emosi dan peristiwa lain ?
  • Identifikasikan poin-poin kesepakatan dan bekerjalah menurut poin-poin tersebut, kemudian baru mengidentifikasikan poin-poin ketidaksepakatan.
b.      Konflik sebagai tantangan.
Pada tahap ini, konflik dipahami sebagai unsur kompetisi yang ditandai dengan “sikap kalah menang”. Kekalahan tampaknya lebih besar pada tahap ini sebab orang diikat oleh masalah. Kepentingan pribadi dan bagaimana seseorang melihat menjadi sangat penting.
Pada tahap dua ini, orang menjaga dan mempertahankan kemenangan verbal dan merekam kesalahan, dan melihat dari satu sisi. Dan tingkat komitmen diperlukan untuk bekerja kendati konflik juga meningkat.
Di bawah ini beberapa gagasan dalam menangani konflik tahap dua, antara lain:
  • Buatlah suasana yang aman dan ciptakan suatu lingkungan di mana setiap orang merasa aman.
  • Tegaslah terhadap fakta, tapi lunak terhadap orang. Ambillah penambahan waktu untuk mendapatkan setiap detail.
  • Buatlah pekerjaan resmi sebagai pekerjaan tim, dan bagilah tanggung jawab sehingga setiap orang mempunyai alternatif untuk dapat menyesuaikan diri. Tekankan pentingnya kesatuan tanggung jawab.
  • Carilah kesepakatan minimal, tapi tidak dianjurkan membuat kompromi. Karena kompromi secara tidak langsung akan mengorbankan poin yang menjadi harapan.
  • Berikan waktu untuk menarik kelompok yang bersaing menerima kesepakatan tanpa memberikan konsesi atau mengeluarkan tekanan.
  • Ingat, ini adalah upaya keras dan susah untuik mendudukkan orang yang sedang bersaing untk berada dalam satu meja.
c.       Konflik sebagai pertentangan.
Konflik pada tahap tiga tujuannya mengubah keinginan untukmenang menjadi keinginan untuk mencederai. Motivasinya adalah untuk “menghilangkan” kelompok lain. Perubahan situasi dan pemecahan masalah tidak lagi dapat memuaskan sehingg akhirnya ke konflik tahap tiga.
Pemimpin yang muncul dari kelompok yang berkonflik bertindak sebagai juru bicara. Pihak luar dituduh sebagai pihak yang menyebabkan timbulnya konflik.
Ada beberapa cara untuk menangani konflik tahap tiga, yaitu:
·         Detail adalah penting, arinya bahwa campur tangan tim dari luar harus mau memperhatikan setiap detail.
·         Lembaga harus menyediakan waktu tambahan untuk mewawancarai semua orang yang terlibat dalam konflik.
·         Alasan dan logika tidak efektif untuk menyadarkan kelompok yang sedang bertikai untuk mengakhiri konflik.
·         Jelaskan tujuan dari lembaga dan ciptakan suasana yang menumbuhkan rasa dituntun sehingga individu yang terlibat konflik itu akan mundur sebagi pemenang.

















BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Seorang emimpin harus dapat mengendalikan konflik yang terjadi dalam organisasi yang di pimpinnya. Konflik itu sediri terjadi karena beberapa hal diantaranya:
a)      Biososial, para pakar manajemen menempatkan frustasi-agresi sebagi sumber konflik.
b)      Kepribadian dan interaksi, termasuk di dalamnya kepribadian yang abrasif (suka menghasut)
c)      Struktural, banyak konflik yang melekat pada struktur organisasi dan masyarakat.
d)     Budaya dan ideologi
e)      Konvergensi (gabungan)
Dengan banyaknya sumber terjadinya konflik tersebut seorang pemimpin tentu harus mengatasi atau meminimalisir konflik yang terjadi dalam organisasi yang di pimpinnya. Pendekatan berikut ini dapat digunakan sebagai kontribusi peran kepemimpinan dalam mengendalikan/menyelesaikan konflik:
a)      Sanggup menyampaikan pokok masalah penyebab timbulnya konflik
b)      Mau mengakui adanya konflik
c)      Bersedia melatih diri untuk mendengarkan dan mempelajari perbedaan
d)     Sanggup mengajukan usul atau nasihat
e)      Meminimalisasi ketidakcocokan



3.2 Saran-saran
Berdasarkan pembahasan diatas maka penulis memberikan beberapa saran mengenai kepemimpinan dalam mengendalikan konflik
Untuk kepemimpinan itu sendiri ada beberapa saran:
a)      Seorang pemimpin hendaknya selalu menggunakan pendekatan psikologi dalam menghadapai setiap anggotanya
b)      Selalu memantau setiap anggotanya dalam menjalankan organisasi
c)      Selalu mengadakan sebuah pertandingan/perlombaan antar anggota organisasi agar terjadi kerjasama yang baik antar angggota
d)     Cepat tanggap terhadap masalah yang ada meskipun masalah tersebut masih tergolong kecil
e)      Jika terlanjur terjadi konflik antar anggota maka seorang pemimpin tidak membiarkan masalah tersebut berkembang lagi.
Sedangkan untuk para anggota organisasi:
a)      Berusaha selalu terbuka kepada pimpinan mengenai masalah yang terjadi dalam organisasi
b)      Meminta pendapat pimpinan jika terjadi konflik antar anggota organisasi
c)      Bersikap netral jika ada anggota lain yang sedang berkonflik












DAFTAR PUSTAKA

James, Ricard W.2004.Personal Leadership.Jakarta:PPM
Kartono, kartini.2003.Pemimpin dan Kepemimpinan.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Rivai, Veithzal.2003.Kepemimpinan dan Perilaku Organsasi.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.
Thoha, Miftah.2003.Perilaku Organisasi.Jakarta: PT RajaGrafindo Persada.




Tidak ada komentar:

Poskan Komentar